人事評価基準とは｜評価項目の具体例と作り方のポイント

人事評価制度を制定しているものの、自社に合っているか疑問に思っている経営者や人事担当者も多いのではないでしょうか。人事評価制度は企業によって評価する項目はさまざまですが、明確な基準を設けなければなりません。客観性と公平性のある評価制度がしっかりしていれば、企業の業績向上や人材育成につながります。

本記事では、適切な人事評価の考え方と具体的な作り方について解説します。評価項目の具体例も紹介しますので人事評価制度の作成や見直しにお役立て下さい。

人事評価基準とは

人事評価基準とは、企業が従業員を評価し、職位や報酬に反映させるための基準です。わかりやすく言うと、従業員の仕事ぶりを評価する成績表のようなもので、以下の3つに分類されます。

等級制度	従業員をランクや役割でわけるための制度職務や職能、役割などに応じた等級や職種を設定し、序列をつける
評価制度	指針に対する貢献度を評価する制度行動指針に基づいた目標や、行動ができたかの貢献度を評価する
報酬制度	等級や評価に基づいて報酬を決める制度評価に基づいて給与額を決定する

人事評価基準を決める目的

人事評価制度は賃金を決めるためだけに活用するわけではありません。導入する目的は企業によってさまざまですが、主に以下の3つの目的があります。

• 公平性を保つ
• 従業員のモチベーションを上げる
• 適切な人材配置を行う

もし、上記の目的が達成できていなければ、制度の見直しが必要になる可能性があります。現状の制度と一致しているか確認してみて下さい。

公平性を保つ

評価の基準がなければ、評価者の好みや感情によって評価が左右される可能性があり、公平な判断ができません。評価は従業員のやる気やキャリア形成に直結するため、正当かつ公平に判断される必要があります。

また、評価に対して公平性が担保されなければ、従業員から不満や不信感を招き、退職につながる恐れもあります。したがって、公平な評価をするためには、明確な基準に基づいて判断することが必要なのです。

従業員のモチベーションを上げる

人事評価制度は、従業員のモチベーションを向上させる目的もあります。誰しも、努力が認められて評価されれば、また頑張ろうという気持ちになるでしょう。そのためには評価基準を明確にし、従業員に共有する必要があります。

どこをなおせば評価が得られるかが分かるため、改善に向けた努力をするようになり、その結果、処遇や給与が上がればモチベーションが上がるのです。このように、人事評価制度には従業員のやる気を引き出す役割もあります。

適切な人材配置を行う

人事評価制度があれば、従業員の強みや足りない部分が見えます。企業側が個人の能力や適正を把握できることで、適材適所に人材配置が可能です。また、能力に適したポジションを見極める基準にもなります。

最適な部署やポジションで活躍してもらうことで、本来の能力を発揮でき、生産性や業績の向上につなげることが可能です。自分の能力を活かせる環境で働けるようになれば、従業員のモチベーションも向上します。

人事評価の基本的な3つの項目

人事評価は、会社への貢献度や個人の能力、仕事に対する姿勢を基準に設計されるのが一般的です。それぞれ視点が異なり、3つの項目を軸に総合的に判断して評価します。基本的な項目は以下の3つです。

• 業績評価
• 能力評価
• 情意評価

各評価項目がどのような内容になっているのか見ていきましょう。

業績評価

業績評価とは、評価期間内の実績を評価します。例えば、設定した目標の達成度合いなどで、金額や達成率など数字で実績がわかるため客観性が高い評価です。目標数値が明確になっているため「もう少し頑張れば目標達成できる」といったモチベーションを高める効果があります。

一方で、管理部門は業績の数値化が難しく、評価が低くなったり軽視されたりすることもあるため、他の基準とバランスを取ることが重要です。

能力評価

能力評価は、業務を行う上での能力やスキルを評価する基準です。役職や職種によって、必要とされるスキルは異なります。そのため、企画力や計画力、実行力などを能力評価の基準にするのが一般的です。

業績が見えにくい管理部門の評価がしやすく、スキルアップすれば評価が得られるため、バックオフィス従業員のモチベーションを高められます。一方で、主観が入りやすいデメリットがあるため慎重な評価が必要です。

情意評価

情意評価は、業務に取り組む姿勢や勤務態度を評価します。「やる気」や「責任感」などを評価するため、業績やスキルが蓄積されていない新入社員の評価をしやすいのが特徴です。しかし、業績のように具体的な数字で表せないため、評価者の主観に影響されがちになる傾向があります。

会社の価値観やビジョンに基づいた従業員の行動指針を作成し、指針に沿った具体的な行動ができているかなどを基準にすると良いでしょう。

人事評価の3つの項目の具体例

実際に3つの項目（業績・能力・情意）を評価する時は、該当する項目に対して5段階評価などで、数値化する方法が一般的です。一覧表にすると分かりやすくなります。それぞれの具体的な評価例を紹介するので、参考にして下さい。

業績評価の具体例

評価基準	評価項目	評価内容	自己評価	上長評価
業績評価	受注件数	受注目標の達成度	5・4・3・2・1	5・4・3・2・1
	売上高	売上目標の達成度	5・4・3・2・1	5・4・3・2・1
	客単価	単価目標の達成度	5・4・3・2・1	5・4・3・2・1

評価項目は「目標に対してどの程度達成したか」を5段階評価にすると、客観的な評価になります。上記は営業職を例に記載していますが、職種によって「評価項目」を変更すれば応用可能です。

職種別の項目は、以下のものが一般的です。

職種	評価項目の例
営業職	受注件数・売上高・客単価・成約率・アポイント率など
企画職	売上高・企画提案数・費用対効果など
製造職	生産高・クレーム数・原価率・ミス発生率など
経理職	経費削減率・業務効率など
人事・総務職	採用実績・退職者数・残業時間削減率など

能力評価の具体例

評価基準	評価項目	評価内容	自己評価	上長評価
能力評価	企画力	主体的に企画立案したか	5・4・3・2・1	5・4・3・2・1
	実行力	業務を自力で遂行できたか	5・4・3・2・1	5・4・3・2・1
	計画力	計画通りに進んだか	5・4・3・2・1	5・4・3・2・1
	業務改善	業務改善提案ができたか	5・4・3・2・1	5・4・3・2・1
	リーダーシップ	リーダーとしての資質があるか	5・4・3・2・1	5・4・3・2・1

他にも能力評価の項目は、以下のようなものがあります。

職種	評価項目の例
指導力	部下の能力や特性を把握して、適切に指導する能力があるか
対人関係力	価値観や立場が異なる相手に、自分の考えを的確に伝える能力があるか
理解力	業務内容や目的、会社の方針などを理解しているか
折衝力	取引先やお客様との調整をスムーズに進める能力があるか
調査力	業務に関係する情報を収集、調査する能力があるか

情意評価の具体例

情意評価は、以下の4つ項目にわけて評価されます。

• 規律性
• 積極性
• 協調性
• 責任性

評価基準	評価項目	評価内容	自己評価	上長評価
情意評価	規律性	社内の規律を守っているか	5・4・3・2・1	5・4・3・2・1
	積極性	自主的に業務に取り組んだか	5・4・3・2・1	5・4・3・2・1
	協調性	周囲と協力して業務を遂行したか	5・4・3・2・1	5・4・3・2・1
	責任性	担当した業務を成し遂げたか	5・4・3・2・1	5・4・3・2・1

その他の人事評価基準

前章で紹介した項目の他にも判断基準があります。基本的な3つの項目の補助的な評価として利用すると、より具体的な評価が可能です。

手法をいくつか紹介します。

• コンピテンシー評価
• 目標管理制度（MBO）
• 目標と成果指標（OKR）
• 360度評価
• バリュー評価
• ノーレイティング

自社で実施しやすい評価基準を取り入れてみて下さい。

コンピテンシー評価－行動を評価

コンピテンシー評価とは、行動過程や行動特性を評価する基準です。あらかじめ業績が高い人の行動パターンを基準にし、それに沿って行動できたかを評価します。目標達成するためにどのような行動をすれば良いのかが明確になるので、人材育成にも応用できるのが特徴です。

行動を評価する基準のため、環境や能力による差が生じにくい反面、基準にする人の行動パターンをしっかり分析して設定しなければ、低い評価基準になってしまいます。

目標管理制度（MBO）－自ら目標設定する

目標管理制度は、従業員が自ら目標を決めることです。上司と相談しながら、自分で設定した目標を「どの程度達成したか」で評価します。同じ等級の従業員でも個人の能力によって目標が異なるため、実力差をカバーできるのが特徴です。

自分で設定した目標のため、モチベーションも上がりやすくなる一方で「達成しやすい目標」を設定してしまう可能性があります。また、個人目標を達成することに注力し過ぎてて、その目標に関係ない業務の手を抜くケースもあるので注意が必要です。

目標と成果指標（OKR）－自ら目標設定する

目標と成果指標とは、自分で目標を決めることはMBOと同じですが、MBOより高い目標を設定します。原則、四半期にひとつの目標を決めるのが一般的です。

MBOとOKRは似ていますが、目的が異なります。

• MBO：個人目標の達成
• OKR：企業全体の生産性向上や社員育成

OKRは高い目標を設定することに意味があり、70%程度の達成を目指します。結果よりも結果に向けた行動の評価です。

360度評価－多面評価・周囲評価

360度評価とは、上司だけでなく、同僚や他部署の従業員などによって評価します。複数の人が評価することで公平感があり、評価者も納得しやすいのが特徴の制度です。ただし、評価者は、実際に業務の様子を把握している人でなければなりません。

また、評価者によっては評価の経験がないために、感情で評価してしまう恐れもあるため「誰に評価させるか」は慎重に決める必要があります。このように、絶対的な評価ではないため「周囲からどう見られているか」の参考にすると良いでしょう。

バリュー評価－行動規範に沿う

バリュー評価とは、企業の行動規範に沿って行動できたかを評価する方法です。会社の行動規範を理解していることが前提となり、以下のような項目が評価されます。

• 企業の行動規範に沿った行動ができているか
• 仕事の成果や成果に至るまでのプロセス
• 日頃の活動

上司の指示待ちではなく「行動規範をしっかりと理解して、自発的に行動できる人物であるか」を評価するのに適しています。

ノーレイティングーランク付けしない

ノーレイティングは、従業員のランク付けを行わない新しい評価制度です。全く評価をしないのではなく、半期や年度ごとの評価を廃止し、育成しながら評価します。具体的には、上司と部下が定期的に1対1で面談を行い、フィードバックによって部下の成長を促す方法です。

業務の進捗や悩みにアドバイスし、問題解決させていくことが自然と評価につながるという考え方で、アメリカ企業を中心に広まっています。外部環境による影響が出た際など、変化に応じて目標を変更しやすいのが特徴です。上司との対話が増えるため、評価に対する納得性が高まる一方で、上司のマネジメント負担は増えるデメリットがあります。

人事評価制度の作り方

人事制度はいくつかのステップに分けて作成します。ステップごとに作成することのメリットは、うまくいかない時にどこに問題があるのかを理解しやすい点です。

以下に、人事評価の作成ステップを解説します。もし、自社の制度に課題があれば、どの部人を改善すれば良いかが分かるので、参考にしてみて下さい。

STEP1 目的を明確にする	企業のミッションや目標に即した制度にするために、経営陣とすり合わせを行う
STEP2 評価制度を分解する	「何を改善するために、どのような評価基準を設定するのか」を細かく分解します
STEP3 人事評価の手法を確認する	「能力評価」「業績評価」「行動評価」を目的に合わせて使う。また、部署によるバランス調整も必要
STEP4 評価基準・項目を決める	評価手法に沿って、評価の項目を職種や職位に応じて細かく決める
STEP5 評価結果と処遇の関係を整理する	何点以上なら等級を上げるのか、賞与にどう反映させるのかを決める
STEP6 評価システム・フォーマットを整備する	評価は半期に1度か年度末か、配布や集計はどのように行うかなどを決める。
STEP7 社内に周知する	運用開始の1ヶ月前には告知して従業員へ周知させる
STEP8 運用開始	運用後は企業の成長や時代の流れに応じてメンテナンスを実施する

人事評価基準の作成と適切な人事評価のポイント・留意点

人事評価を作成する際は以下の3つのポイントをおさえておく必要があります。どれも重要項目のため、明確にした上で作成することをおすすめします。

作成のポイントは以下の3つです。

• 企業理念や行動規範を反映させる
• 部署や役職によって評価基準を変える
• 人事評価エラーを防ぐ

企業理念や行動規範を反映させる

人事評価を作成するにあたっては、企業理念や行動規範を反映させることが重要です。そうすることで、従業員に意識づけでき、企業文化の共有と浸透ができます。また、企業が従業員に対して期待する行動を具体的な評価項目として示すことで、やるべき行動が明確になり、具体的な目標を立てやすくなるでしょう。

さらに、企業理念や行動規範を基本軸にすることで、客観的かつ公平な評価になり従業員の納得性も向上します。

部署や役職によって評価基準を変える

部署や役職によって業務の目標が異なるため、評価基準もそれぞれに合わせて変えるべきです。例えば、営業部門と製造部門、管理職と一般社員では、期待される能力や行動が大きく異なり、一律の評価基準では公平性を欠くおそれがあります。

また、役職者は個人の業績だけでなく、部下の育成や組織運営能力なども重視されます。そのため、役職に応じて評価の視点を変えて評価すべきです。自分の立場に適した具体的な評価基準があれば、従業員一人ひとりが求められる役割を把握しやすくなり、モチベーションの向上が期待できます。

人事評価エラーを防ぐ

人事評価は公平に行われなければなりません。そのために、基準を設ける必要がありますが、無意識のうちに感情やその時の心理状態が評価に影響を及ぼすことがあります。これを「人事評価エラー」です。具体的なエラーには次のようなものがあります。

• ハロー効果：出身校や過去の実績が評価に影響を及ぼす現象
• 厳格化：私情で評価が厳しくなる、または甘くなる
• 中心化：自分をよく見せたい心理が評価に影響する
• 論理誤差：基準を無視し、自分の憶測で評価する
• 対比誤差：基準を無視し、自分の基準で比較して評価する
• 近隣誤差：業績や能力だけで評価する

評価は従業員のモチベーションに大きく影響するため、評価者には高い意識と力量が求められます。公正さと的確さを常に意識し、改善を重ねていく姿勢が不可欠です。

人事評価基準を数値化して適正な人事評価を行おう

人事評価は基準を明確にすることで、従業員の貢献度を公平に評価できます。ポイントは業績・能力・情意の3項目を軸に、数値化して評価することです。また、部署や役職で求められる能力が異なります。そのため、評価項目はそれぞれに応じた項目にしなければなりません。

評価者の主観を防ぐには、複数者評価や360度評価の導入も有効です。人事評価の透明性を高め、従業員のモチベーション向上と適材適所の人材配置を実現しましょう。

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