自社で活躍しているハイパフォーマーの特性を分析し、面接質問や評価基準に反映するコンピテンシー面接。応募者の本質的な性質や特性を見極めるために、多くの企業で活用されています。
名前は聞いたことがあるものの、具体的にどのようなものなのか、導入方法などがわからずなかなか一歩を踏み出せない人も多いのではないでしょうか。
本記事では、コンピテンシー面接の概要やメリット・デメリットなどを解説します。具体的な設計方法や導入手順もまとめているので、ぜひ参考にして下さい。
コンピテンシー面接とは
コンピテンシー面接とは、その人材の考え方や特性などをもとに自社で活躍できる人材かどうかを見極める手法で、「適正面接」とも呼ばれています。
履歴書や職務経歴書などの書面上で確認できる情報ではなく、「自社で高い成果を上げる特性を持っているかどうか」「再現性があるかどうか」に重点を置いて人材を評価する点が特長です。
コンピテンシーの意味
コンピテンシーは元々「能力」「技量」を意味する言葉ですが、ビジネスシーンでは「高い実績を上げるハイパフォーマーの行動特性」を指します。
行動特性とは、実際の行動そのものではなく、その行動を起こすに至った考え方・価値観・習慣など、その人の根源的な性質のことです。行動特性は内面的な性質のため、目に見える行動やスキル、実績などからは把握しづらい傾向にあります。
コンピテンシー面接では、自社で活躍する理想の社員像である「コンピテンシーモデル」を設定し、それと照らし合わせて評価するのが一般的です。
従来の面接との違い
コンピテンシー面接と従来の面接との違いは評価基準にあります。
従来の面接は、学歴・実務経験・スキル・成果など、過去の事実を募集要件とし、面接の内容はそれらの事実確認が中心になりがちです。そのため、面接官から見た第一印象や応募者への共感度などによって評価がぶれやすくなる傾向にあります。
一方、コンピテンシー面接では、過去の事実を起点に、その結果や行動に至った理由や価値観などから、その人の性格や動機などの内面を掘り下げていきます。「コンピテンシーモデル」を基準に評価するため、面接官の主観による評価がぶれにくくなるのが特長です。
コンピテンシー面接のメリット
コンピテンシー面接を行う主なメリットは以下の3つです。
- 入社後活躍できる人材か見極められる
- 面接や評価を標準化できる
- 嘘やテクニカルな対策が難しく実力を見抜ける
入社後活躍できる人材か見極められる
コンピテンシー面接は、入社後に活躍できる人材かどうかを見極められるメリットがあります。コンピテンシー面接は第一印象や過去の事実などの表面的な情報ではなく、根底にある考え方や行動特性を評価基準とするためです。
コンピテンシー面接では、過去の実績や事象について、それを実現した要素を特定し、再現性があるかどうかを重視します。そのため、しっかり運用できれば評価の精度が高まり、実際に活躍する人材を採用できる可能性が高まるでしょう。
面接や評価を標準化できる
面接内容や評価基準を標準化できるのもコンピテンシー面接のメリットです。
従来の面接では、面接官のコミュニケーション能力や真偽を見極める能力などが求められ、どうしても埋めがたい個人差が生じます。
しかし、コンピテンシー面接の実施方法はある程度確立されているうえ、事前にしっかりコンピテンシーモデルを設計していれば評価基準も明確です。そのため、面接官の個人差が影響しにくく、経験が浅い人でもアサインしやすい傾向にあります。
嘘やテクニカルな対策が難しく実力を見抜ける
コンピテンシー面接は、嘘やテクニカルな面接対策が通用しにくく、本来の実力を見抜きやすい傾向にあります。
従来の面接は、頻出する質問内容が知れ渡っており、想定問答を作って練習するといった対策が可能です。
しかし、コンピテンシー面接は自社のハイパフォーマーを分析して独自に質問項目や評価基準を設定するため、事前に対策するのは困難でしょう。加えて、過去の事実に基づいた質問がベースになるため、嘘や誇張が入る余地が少ないのです。
コンピテンシー面接のデメリットや注意点
コンピテンシー面接には、以下3つのデメリットや注意点も存在します。
- モデルとなる社員がいないと難しい
- コンピテンシーモデルの作成に手間がかかる
- コンピテンシーだけで評価して合否を決めるのは難しい
モデルとなる社員がいないと難しい
コンピテンシー面接は、モデルとなるハイパフォーマーな社員がいないと導入が困難です。コンピテンシー面接を運用する準備段階として、自社で活躍しているハイパフォーマーを分析してコンピテンシーモデルを作る必要があるためです。
面接内容や評価基準なども、あらかじめ設定したコンピテンシーモデルを基準とするため、サンプルとなる社員がいない、または少ない場合は導入が難しい可能性があります。
コンピテンシーモデルの作成に手間がかかる
コンピテンシーモデルを作成する場合の手順は以下の通りです。
- 自社のハイパフォーマーを特定する
- 本人に時間を作ってもらいインタビューを行う
- 共通する考え方や要素などをリストアップする
コンピテンシーモデルのサンプルは多いほど傾向を明確化できるうえ、部門ごと、職種ごとに設定するのが理想です。
精度の高いコンピテンシー面接を構築しようとすればするほど、工程に手間がかかる点はデメリットといえます。
コンピテンシーだけで評価して合否を決めるのは難しい
運用上、純粋にコンピテンシーだけで評価して合否を決めるのは難しいのが実情です。
実際の面接では、その人の第一印象や雰囲気などが少なからず印象や評価に影響を与えがちです。加えて、性格や人柄など、コンピテンシー以外の部分のマッチ度も重視したいというケースもあるでしょう。
コンピテンシーのデメリットを補うためには、面接を複数回実施し、そのうちの1回にコンピテンシー面接を採用するなどの工夫が必要です。
コンピテンシー面接の評価項目の例
コンピテンシー面接の評価項目は、その人の特性を見極めるためにさまざまな項目を設定するのが一般的です。具体例として以下のようなものが挙げられます。
- 自己認知能力（自分の能力や特性を客観的に認知している度合い）
- 主体性
- 提案力・プレゼンテーションスキル
- 統率力・リーダーシップ
- 素直さ
- 向上心
- 戦略思考・分析思考
- クリエイティブ能力・アイデア
- 情報収集力・ロジカルシンキング
上記はあくまで一例であり、実際の項目は企業や職種などによって異なります。自社が採用を検討している部門・職種のハイパフォーマーを分析し、自社独自の項目を設定しましょう。
コンピテンシーレベルとは
コンピテンシーレベルとは、各項目において求められるレベルであり、評価の段階でもあります。ここでは以下5つのレベルについて解説します。
- レベル1：受動行動
- レベル2：通常行動
- レベル3：能動・主体的行動
- レベル4：創造・課題解決行動
- レベル5：パラダイム転換行動
レベル1：受動行動
レベル1の「受動行動」は、受け身や指示待ちの状態を表します。
例えば、自ら考えて行動を起こさず、上司やリーダーなどから指示がないと行動できない、指示されたことだけを行動に移すなどの行動が該当し、主体性や積極性に欠けるのが特長です。
レベル2：通常行動
レベル2の「通常行動」は、可もなく不可もない状態を表します。
与えられた役割や業務はミスなく適切に遂行できるものの、高い意識を持ってそれ以上のことに取り組んだり工夫をしたりなど、プラスアルファの行動には至らないのがこのレベルの特長です。
レベル3：能動・主体的行動
レベル3の「能動・主体的行動」は、能動的・自主的に判断や行動を行う状態を表します。
与えられた役割や業務の中でより高い成果をあげようと、明確な理由や根拠、目標を持って努力・工夫をするのが特長です。
業務の成果向上や自身のスキルアップのために、学習や情報収集を行う行動もこのレベルに含まれます。
レベル4：創造・課題解決行動
レベル4の「創造・課題解決行動」は、能動的・自主的な判断や行動で現状の課題を解決する状態を表します。
レベル3と比べて課題発見や解決への取り組みが際立ち、新たなアイデアを考え出して関係者に提案するなどの行動が見られます。また、継続的にPDCAサイクルを回しながらブラッシュアップを行う行動もこのレベルの特長です。
レベル5：パラダイム転換行動
レベル5の「パラダイム転換行動」は、周囲や組織に良いパラダイムシフトをもたらす状態を表します。
過去に事例のない新たな発想でイノベーションを起こしたり、リーダーシップを発揮して周囲を巻き込みながら、組織や商品・サービスなどをより良い方向へと導きます。
従来のやり方やルールに固執せず、0から1を生み出せるのがこのレベルの特長です。
コンピテンシー面接を導入する方法
コンピテンシー面接は以下の手順で導入しましょう。
- 社内・部署内のハイパフォーマーを特定する
- インタビューを行い、コンピテンシーモデルを作成する
- コンピテンシーモデルから評価項目・レベルを設定する
- 評価項目・レベルを見極めるための質問を設定する
- 設定した質問を面接に組み込む
- 運用しながらブラッシュアップする
モデルとなるハイパフォーマーは複数人を挙げ、それぞれのインタビューから共通点を抽出する方法がおすすめです。人数が少ないとコンピテンシーモデルが偏ってしまい、再現性に欠けるためです。
また、部署・職種・役職・業務内容などによって求められる要素は大きく異なるため、属性別にコンピテンシーモデルを作成するのが理想です。
面接まで落とし込むには相応の手間や労力がかかるため、中長期的な取り組みになることを念頭に置きつつ、計画性を持って進めることが重要です。
コンピテンシー面接の質問例
コンピテンシー面接がどのようなものかイメージしやすいよう、質問例を紹介します。
例えば、課題発見力・問題解決能力を評価したい場合、履歴書や職務経歴書にある事実に紐づけて以下のように質問します。
「職務経歴書に書かれている、◯◯のようなプロジェクトに参加しているとしましょう。もしそのプロジェクトが予定よりも遅れていることがわかった場合、あなたはまず何をしますか？」
この質問に対する回答によって、その人が問題に直面した際、何を考え、どのように課題や問題点を探し出すのかがわかります。さらに質問を重ねていくことで、対応方法や解決までのプロセスなども見えてくるでしょう。
コンピテンシー面接導入の注意点
コンピテンシー面接を導入する際は、以下2点に注意しましょう。
- 誘導尋問になるような質問・進め方をしない
- 定期的にコンピテンシー評価の項目を見直す
誘導尋問になるような質問・進め方をしない
コンピテンシー面接では、誘導尋問になるような質問・進め方をしないよう注意が必要です。
例えば、面接官に「自発的に行動してほしい」「自ら進んで課題解決をしてほしい」などの気持ちがあると、面接官が望む回答を得られるような質問を投げかけてしまったり、都合良く解釈してしまったりする場合があります。
面接ではなるべくその人材が担った役割を明らかにし、具体的な数値や実績に言及しつつ、どのような考えや動機で動いたかを聞き出すことが大切です。
定期的にコンピテンシー評価の項目を見直す
コンピテンシー評価は定期的に見直すことが重要です。
設定していた基準で採用した人材が思うように活躍できていなかった場合、設定した基準に問題があるかもしれません。また、情勢や環境の変化などによって、活躍する人材の要件や求められる特性は移り変わります。
気付かないうちに現在のニーズとずれた人材を採用してしまわないよう、コンピテンシーモデルや評価項目は定期的に見直しましょう。
コンピテンシー面接の導入に役立つ本
コンピテンシー面接の導入には、2006年に出版された「コンピテンシー面接マニュアル」という本が役立ちます。
コンピテンシー面接を導入するにあたっての準備・進め方・評価方法などがまとめられており、実践しやすい豊富な実例も多数紹介されています。人の性格や価値観は外見的な部分から判断するのは難しいという研究結果を示しつつも、面接スキルや感情などに左右されない本質的なパターンや人材像があるはずだという考え方に立脚しています。
発売から長い月日が経っていますが、本質的な部分に言及しているため、現代に置き換えても十分に活用できる内容です。
本書では新卒採用を想定した設計方法やケーススタディが多いため、新卒採用にコンピテンシー面接を導入したい場合は特に参考になるでしょう。
コンピテンシー面接で自社に合った人材を採用しよう
自社のハイパフォーマーを分析し、その特性や傾向から面接内容や評価基準を設計するコンピテンシー面接。従来の面接とは評価基準が異なり、面接官個人の主観によるぶれを軽減できるのが特長です。
求職者側は事前の対策が難しく、嘘や誇張も通用しないため、その人材本来の実力を判定したい場合に適しています。一方で、コンピテンシー面接の設計には手間と時間がかかるため、計画性を持って中長期的に取り組むことが大切です。
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